GE CEO vs BUMN CEO

John F Welch, CEO General Electric (GE) yang lebih dikenal sebagai Jack Welch oleh Financial  Times sebagai THE MOST RESPECTED BUSINESS LEADER, sedangkan Fortune menobatkannya sebagai manajer abad ini. Di bawah kepemimpinannya, GE menjadi perusahaan yang paling dikagumi (versi Fortune) sekaligus paling dihormati (versi Financial Times) di AS.

Anda ingin tahu bagaimana rasanya dipimpin oleh CEO GE? Berikut petikan diskusi Jack Welch dengan sejumlah pimpinan BUMN di Indonesia dalam sebuah pertemuan beberapa waktu yang lalu .

“ Saya ingin bicara kepada Anda dalam beberapa menit dan saya harap ini berakhir dengan tanya jawab sehingga kami tahu apa yang ada dibenak Anda dan kita dapat saling bertukar pikiran tentang manajemen.

Wajar kalau saya mengulas isu manajemen yang menjadi acuan di GE selama 20 tahun. Saya akan coba memberikan sedikit latar belakang tentang hal ini kepada Anda. Sebelumnya mari kita mulai dari dua hal dasar organisasi.

Pertama : Dalam organisasi Anda harus melibatkan semua orang.Tidak ada alasan bagi suatu organisasi untuk tidak memakai pikiran, energi dan vitalitas semua orang yang memperkuat organisasi tersebut.

Kami punya birokrasi yang berusia 110 tahun, lalu kami menjalani proses yang disebut (work out). Kami menghabiskan waktu tiga setengah tahun untuk melakukan pertemuan dengan para pekerja, manajer dari pabrik dan golongan lain untuk mendengarkan ide mereka. Tapi pertama kali pertemuan, mereka sepertinya tidak yakin dengan apa yang kami inginkan. Mereka berkata : “Anda tidak ingin ide kami, Anda hanya menginginkan otot (tenaga ) kami.” Setelah tiga setengah tahun mengadakan work out yang jumlahnya tidak terhitung itu pemimpin harus menjawab dengan mengatakan iya atau tidak di ruang seperti ini dimana didalamnya terdapat antara 40 sampai 50 orang. Pemimpin harus membuat keputusan iya atau tidak dan 25% dari mereka memberikan jawaban dalam 30 hari. Kita harus meyakinkan orang bahwa apa yang mereka katakan itu penting. Dengan demikin diharapkan mereka tahu bahwa pemberian ide tidak tergantung pada tinggi rendahnya jabatan. Yang penting ide itu bagus dan kami menyakini hal ini dalam perusahaan kami.

Kedua : yang tidak kalah penting adalah organisasi selalu belajar. Jika saya mendengar ide dari Anda dalam pertemuan ini maka saya akan membawanya ke perusahaan kami. Jadi kami menciptakan sejumlah nilai untuk menjalankan prinsip-prinsip ini.

Kita membicarakannya dalam cakupan tiga nilai. Pertama adalah prilaku yang tidak terbatas (boundaryless behavior). Disini kita bebas bergerak untuk mendapatkan saran terbaik. Kami bangga dengan kenyataan bahwa kami tahu banyak tentang Kualitas 6 Sigma dari Motorola dan kemudian mengembangkannya. Kami belajar manajemen aset dari Toyota. Oragnisasi yang sangat ingin mengetahui sesuatu selalu aktif bergerak dan mencoba mencari kiat yang lebih baik.

Kemudian kita mendorong orang memikirkan nilai kedua yaitu kecepatan. Beberapa orang disini yang bekerja lebih lambat dibandingkan dua tiga tahun lalu. Berapa kali Anda membuat keputusan dalam hidup Anda dan berkata : “Saya berharap bisa menunggu enam bulan sebelum mengambil keputusan itu.” Tapi hal ini juga tidak pernah terjadi. Yang terpenting disini adalah kita bertindak cepat.

Nilai ketiga adalah jangkauan, bukan proses bujet yang tidak masuk akal. Apa itu proses bujet ? Bujet artinya Tanri Abeng (MenNeg P-BUMN yang hadir saat presentasi ini) bos saya, dan saya bekerja untuknya. Saya menyodorkan banyak argumen meyakinkan dia bahwa kemampuan saya dua. Tapi dengan posisi kunci yang dipegangnya Tanri Abeng bisa menilai kemampuan saya empat. Itu pikiran dia. Lalu kami melakukan kompromi. Kami bekerja sepanjang hari dan hasilnya ternyata tiga. Saya bekerja siang malam guna menunjukan kemampuan saya tidak seberapa, sedangkan Tanri Abeng bekerja keras mengoptimalkan apa yang bisa saya lakukan.

Jangkauan dan impian selalu berkaitan dengan usaha membangun kepercayaan disekeliling organisasi, cara melibatkan orang untuk mengembangkan usaha tersebut dan bagaimana menghadapi pesaing. Bujet adalah negosiasi internal dan tidak ada pelanggan atau pesaing yang terlibat didalamnya. Saat Anda memaparkan angka di akhir tahun, satu-satunya yang terpikir adalah kiat Anda menghadapi pesaing dan puas tidaknya pelnggan.

Sekarang waktunya bagi saya untuk masuk ke topik berikutnya, yaitu tentang jenis manajer. Ada empat jenis manajer. Jenis pertama adalah manajer yang menciptakan ide dan punya nilai. Mengahadapi mereka mudah, beri saja penghargaan.

Lalu kedua, ada manajer yang tidak dapat menciptakan ide dan tidak memiliki nilai. Menghadapi yang ini juga tidak sulit, keluarkan saja mereka dari organisasi.

Ketiga adalah manajer yang punya nilai tapi tidak bisa memberikan ide. Dalam menghadapi mereka beri kesempatan pertama, kedua, ketiga karena manajer jenis tersebut masih berusaha memahami perilaku, kecepatan dan jangkauan yang tidak terbatas.

Yang paling merugikan sebagian perusahaan adalah jenis keempat yaitu manajer yang punya ide tapi tidak punya nilai. Mereka tidak keluar untuk mencari ide dan selalu melakukan negosiasi internal.

Anda mendorong nilai untuk mendukung apa yang Anda inginkan dan harus banyak berjalan untuk mencari ide. Ini tidak ada kaitannya dengan pidato. Ini berkaitan dengan prilaku.

Hal lain mengenai organisasi yang berkaitan dengan sifatnya yang ingin  saya ceritakan kepada Anda adalah kegesitan.

Ada baiknya saya bercerita sedikit tentang kondisi ketika saya menerima tugas sebagai pimpinan GE ini pada Desember 1980. Harga minyak saat itu $35 per barel dan setiap saat dapat saja menembus $100 per barel. Presiden AS mengumumkan bahwa AS diterjang prahara ekonomi dan Jepang bersiap mengambil alih kendali dunia. Tingkat inflasi waktu itu sebesar 17% dan diperkirakan akan bertahan pada level dua digit. Coba pikir masa dimana kita berada sekarang. Saya tidak yakin jika ada yang hadir dalam ruangan ini tahu krisis bakal menghantam Asia. Pertanyaannya sekarang adalah bagaimana kita menanggapinya. Saat Eropa disebut-sebut tumbuh awal 1990-an dan sosialisme berjaya, kami mengalokasikan dana sebesar $23 milyar untuk membeli sejumlah perusahaan.

Sewaktu Peso Meksiko merosot tajam pada tahun 1996 kami membeli 18 perusahaan dalam 90 hari. (GE) melaksanakan ini bukan karena kami merasa hebat tapi karena kami yakin negara dengan garis perbatasan sepanjang 20.000 mil dengan AS itu memilki prospek jangka panjang yang bagus dan kita tidak bisa membiarkannya begitu saja. Saat Meksiko hancur, kami melihatnya sebagai satu perusahaan dan kami berusaha menjaganya agar tetap hidup.

Kami juga membeli sejumlah perusahaan Jepang seharga $30 milyar dalam 18 bulan terakhir. Kami tidak tahu kalau kami berhasil atau sebaliknya. Namun saya percaya kesuksesan akan datang. Negara ini punya populasi yang relatif  besar, terpelajar dan hukumnya jelas.

Kenapa perusahaan AS berantakan pada 1980 ? Jawabanya adalah mereka berusaha mengatur ukuran, bukan menggunakannya. Salah satu alasan untuk membenarkan ukuran yang besar adalah Anda bisa melakukan banyak hal yang tidak semuanya benar.

Tahun lalu kami melakukan 180 akuisisi senilai $26 milyar. Dalam 90 hari terakhir pengambilalihan yangkami lakukan sebanyak 67 dengan nilai mencapai $14 milyar. Setiap kesepakatan yang saya lihat dan tandatangani terlihat sempurna, padahal Anda tahu tidak begitu.

Apa yangdilakukan perusahaan besar AS itu ? mereka mulai menentukan ukuran. Mereka punya kantor yang besar dan birokrasi yang berlapis-lapis. Satu-satunya alasan untuk besar – sementara organsasi kecil bisa bergerak cepat dan bisa melakukan banyak hal – adalah mampu bertarung atau bermanuver setiap waktu. Ini yang tidak dapat dilakukan perusahan kecil karena jika mereka kalah, mereka akan terlempar dari permainan. Inilah kegunaan ukuran. Anda harus memanfaatkannya.

Terakhir saya juga ingin sedikit menyingung tentang orang karena pada akhirnya ini semuanya mengenai orang. Saya ingin berpikir tentang manajemen yang memilki 4E.

E pertama adalah  energi yang sangat besar. Dengan pergerakan global dan bisnis yang tergantung pada internet, energi menjadi faktor penting.

E kedua adalah kemampuan menginjeksi energi kepada orang. Pemimpin berenergi besar namun tak mampu membangkitkan mimpi dan semangat orang adalah pemimpin yang paling buruk.

E ketiga adalah keunggulan. Keuntungan tidak lepas dari kata iya atau tidak. Kita tidak menginginkan kata mungkin.

E kempat adalah eksekusi. Pada akhirnya, Anda mungkin punya energi, keunggulan. Sesuaikanlah eksekusi dengan imbalan. Pastikan semua orang dapat keuntungan. (Dicuplik dari Bisnis Indonesia, 7 Januari 2000)

[ back to home ]